2016年对于互联网家装和传统家装都是非常重要的一年，可能在这一年内会出现一家独大的场面也可能会出现几家霸占市场场面，但是对于家装装修行业而言，面对4万亿元市场份额，谁都不想落后，自从2014年开始很多装修公司就开始寻找互联网家装之路，迄今为止也出现了很多自营做线上线下装修的企业，也有单独做平台的装修平台，也有以工长模式为切入点的装修模式等。其实家装要从卖货转向卖服务；对互联网家装而言，只有“套餐”是不够的。
装修过的人谈起家装，总是牢骚满腹。在天猫家装负责人微渺眼中，家装行业又“重”又“土”。不过事情正在悄悄地起变化。2015年被认为是互联网家装元年，互联网到底改变了家装行业的哪些方面？还有哪些行业痛点亟待变革？未来的家装行业会去往哪里？淘宝大学特邀天猫家装负责人微渺和互联网家装黑马实创装饰副总耿黎明，一起聊聊行业的本质和互联网家装的发展趋势。
1.家装行业有什么关键词？重、土
微渺：我觉得这个行业有两个字可以概括——重、土。首个字是比较“重”，侧重线下的服务，对服务的要求相对较重，你要搬上楼，还要解决安装、施工、售后服务的问题，非常复杂。消费者对于装修的需求非常低频，所以他对很多知识并不了解，他就对你服务的要求会很高。另外一个是比较“土”，这个行业它并不标准，工人介入的环节越多就越没有标准，一切都是掌握在工人手中的，扬州、安徽、河南的工人标准就不一样，所以这个行业是蛮乱的，消费者装修完很有可能是一肚子牢骚。此外，基本是全国的农民工进城为早进城的有钱老板和中产阶级家庭服务，所以行业有很大的落差，还是存在很多痛点的。
耿黎明：屌丝、累——我认为这个行业相对来说是有点“屌丝”的，它主要是很多农民工进城之后来做的，因此从业人员水准也不高，确实是比较低下的。另外这个专业也很累。而且我们这个行业的链条比较“长”，它不是买一个东西回家就ok了，它是从咨询开始，然后从设计介入，相应的还有材料、施工以及售后服务一系列。
2.既然这么苦，两位为何还在这个行业坚持呢？
微渺：其实家装在中国市场是比较乱的，欧美的市场是一个典型的DIY市场，你买回去自己装，它教你安装的过程。中国正好相反，一方面是因为我们的技能没那么强，另一个方面中国劳动力也比较便宜。所以我们在为你装修的过程当中的belief是do it for you，你不会搞装修，我们来帮你装修。实际上我们给消费者提供的是一个solution，所以我们的判断是未来在do it for you这个belief之下，天猫家装结合不同行业的家装公司为消费者提供不同的solution。就是因为有这么多的痛点，我们才会有巨大的机会。因为这个行业在中国家装公司和这么多的材料，一共是4万亿的市场，这个市场有多大呢？对比服装市场的2.5万亿，就可以知道它实际上比服装市场还要大很多，所以未来我们有机会做得很大。
耿黎明：我觉得有两个原因吸引了很多人从事这个行业。首个是这个行业确实很大，中国老百姓的衣食住行市场非常大，有太多想象空间了，而且全中国目前为止也还没有在这个领域出现很大型的公司，不像家电、汽车等行业有大鳄出来了。第二个是因为像我们这类人，嘴里会说几句英文就可以努力看看，目前行业里面比较大的做到几十亿的公司很多高管也都是从零开始的。
微渺：因为线下装修是跟着设计师走的，设计师只有设计得五花八门才能够显示出自己的设计水平，但是我们设计套餐就是把它做得标准化，就只有一个模版，就是从一个酒店变成了一个盒饭，就这个统一的高标准的配置，用了荷兰的涂料和西班牙的地板，都全部打包在套餐里面。
耿黎明：昨天我在北京出席一个活动，我们行业的大佬也在说这个688亏不亏，他们认为较多10%的利润，但其实把所有的产品都打包，我们还是有利润空间的。
微渺：他们其实整合了三方资源。首个整合了线上传播流量资源，因为之前的家装公司都是在线下打广告，今年我们在线上几乎没有打广告，全部利用的是天猫网上的流量，现在我们整个淘宝加天猫PC端的流量每天是1.2亿，无线端的流量是1.5亿，2.7亿里面有1000万是正在装修的客户，如果这1000万中有2-3万人选择实创，那基本上就是整合了marketing的资源。现在这个阶段在套餐领域依然属于流量红利期，但是按照传统的方式方法两三天一个平方一家一家慢慢设计的红利已经很少了。所以第一点他们整合了线上的流量，第二个整合了整个产品的设计，不是把线下的产品搬上来，而是为线上80后90后年轻人重新设计的装修产品。
4.这两年家装行业发生了什么变化？
微渺：总结我们刚才聊的本质是，传统家装是随着设计师的设计自己买主材、辅材这样的一个环节，就是很复杂，有很多痛点，比如消费者曾经就有投诉过商品质量不过硬。所以装修过程中的很多点都存在非常痛苦的痛点，不过装修套餐能够化解很多痛点，但也没有百分之百地完全解决。
从B端角度来讲，其实它的利润现在是走两个极端的。我们去逛传统的线下卖场，它较大的特点是没有流量，那流量在哪里呢？流量在手机上，消费者如果要买建材，一定是在百度贴吧里面，或者去XX家装社区，或者来天猫上面搜搜，然后直接去商场里面的某一个店铺。之前的情况是消费者在家装商场里面逛啊逛，但现在不会这样，消费者八九不离十是在手机上多看两三个品牌，然后直接去商场里面去看那几家。线下的比较成本太高了。所以就导致商场里面另外一个极端是三年不开张，开张吃三年。所以我们就会看到一个家具成本几千块它会卖到两三万。它越卖两三万，消费者一看就吓得一身汗，就不会去买，久而久之形成一个印象，传统家装品牌太贵了，消费者不会想去尝试。
5.今年一个现象就是传统家装萎缩得非常厉害。所以在这样的一个危机里面，如果很多的商家按照原来传统的方式：厂家负责生产，全国经销商、地区经销商、地级市经销商层层去加利润，租了一个非常昂贵的店面，再请几个漂亮的服务员来卖，那基本上这样的店就会很冷清，虽然是暴利但其实利润很少。
另外一个极端就是在这样的危机情况下，少部分品牌它不单单整合流量的效力，而且整合产品的设计，到还整了行业的供应链，就比如这家公司它原来不碰商品的，它现在也碰马桶、地板，并不是自己做，而是找到行业里面更好的产品用的价格销售。
所以2015年行业有两三个巨大的变化和转移：首个转移是原来消费者在商场里面，现在都在无线手机上了，就打破了原来传统的归类。第二个变化是原来消费者要去买货，今年的变化是服务里含着货，而不是就货再去看服务，家装特别在乎服务，尤其是当消费者在有了两三次痛苦的经历之后对这件事情就会有阴影。第三个趋势，以上海为例子，上个月的数据二手房的交易量超过了新房，那么这样下去新房将越来越少，那么二手房就更需要服务。它可能会需要拆旧服务然后再进行新的装修。
现在来看，像实创这样接手局部装修、拆旧的公司不多，但2016年将会有所增加。所以我个人的判断，明年会有一个分层，大家百花齐放，但是每家整合行业的能力不同。这个非常难，因为每家公司在全国开分公司，有很多是加盟制，有很多加盟商是不听你的。直营的优点是直接管控所有的员工，缺点是发展慢。加盟制发展非常快，半年全国800个城市，但是你服务的标准却是各不相同的。
虽然现在讲的都是套餐，但其实2015年是一个转折点，过去20年没有这样一个说法，套餐是一个新生的事物，而且它缓解了消费者很多痛点，整合了行业很多供应链。这个跟互联网有密切关系。
6.未来的互联网家装公司会分别朝着这些垂直的切入点去走吗？
微渺：我觉得每家公司切入点不一样，前提是看它拥有什么样的资源。你看有的公司特别强调设计，就会在这方面投入多一点，而有的商家可能擅长整个供应链，而有的公司可能不求大，就求五花八门，还有的公司就做售后的套餐，消费者也慢慢会分层，品质化也会分层。就像汽车一样，汽车本身就是一个代步工具，但是它可能强调操控、豪华、安全、小资、省油、环保，切入点有很多，所以在消费者的偏好方面会越来越细分，公司也会随着品牌的细分而细分。
7.2016年可能发生的事情是什么？
微渺：我觉得这个行业的惯性还是很强，既然今天已经发生了一个转折点，再发生弯道超车其实是很危险的，因为速度如果快了容易甩出去，速度太慢了就达不到超车的目的，而且要求你四轮驱动，所以你不单单要去整合线上的流量资源，整合marketing，包括社群、微信、微博，你还要去整合产品的重新设计，你还要整合服务上的重新制定标准，你还要整合价格的循序渐进，同时我们在消费者的个性化分层方面也是。所以除了刚才我们讲到的几点外，我认为明年一定发生消费者需求的分层。不排除买别墅的人也可以确定一个简单的套餐，或者说假设某个企业家非常喜欢中式的文化，他可以定制一个全中式风格的套餐，里面配上东阳木工雕刻的门窗花纹，客厅里的家具都加上很多文化元素，这就是一个细分的分层。未来我相信这样的方式能够通过服务来包装不同的套餐。
这就像我们在两年前看小米的时候，小米做红米大家都觉得很好，但是今天你突然发现小米的消费者开始买华为的手机了，这时候开始着急已经来不及了，道理是一模一样的，这就是消费升级。
我们不太可能看到五年那么长，我们在做的是未来两年的预判。我们预判有三个：首个在前台消费者端，消费者偏好的细分会加速，因为消费升级，比如688的套餐，我们今天认为是屌丝会适用，那对于四五线的消费者而言688很贵了，但对他们来说688也是一种消费的升级。那对于我们杭州本地的中产阶级来说，可能原来1200就能装修，明年要装1500的。
第二个在中台，我认为是一个全球供应链的整合，马桶用德国的，地板用西班牙的，涂料可能用芬兰的，壁纸用英国的，在这样一个全球供应链的整合下消费者能够花费很少的钱就可以得到很好品质的商品，而且顶级的设计师帮你做好一个很好的套餐。
第三个在后台，我觉得是信息节点。因为我们今天是一个互联网公司，互联网公司做的更重要的事情就是在消费者和商家间促进信息对称。比如我们现在正在做另外一件事情，在天猫的首页有一个频道的入口叫做狂享家，我们把所有装修的业务算了下，大概会有20多个装修节点，比如怎么做水电，怎么刷涂料，怎么贴壁纸，我们在每一个业务集点都要录像做视频，然后把它们全部都存在后台。这个有两个作用，首个作用是我们要监控商家服务的品质，在这个节点上有没有通过检验，未来每个环节我们都会录像，你有没有偷工减料，你有没有按照消费者的要求来做。另外，比如以后消费者要在墙上打一个孔，那这里面有没有水管，你就可以把视频调出来知道当初这里有没有布局电线，或者几年之后你有维修的问题都可以调出来用。所以这种信息节点的信息对称我们正在规划。
单个品牌可能没有办法投资这么多钱来做这件事情，这是我们平台现在正在做的。前台实际上是整个市场的大趋势，C端消费者偏好的细分升级，中端是B的，另外是我们平台做的。这是整个行业内的，我们平台的核心是帮助商家去更好地聚焦他们擅长的品牌，他们不擅长的地方我们用平台来弥补。但我们的一个归宿还是要解决消费者的消费升级。
8.家装类的平台跟商家有没有博弈的关系？
耿黎明：我们叫做借船出海。上次参加一个活动我就有种错觉，我仿佛又回到了十年前进入这个行业的时候，建材商等老朋友都见到好多，今天这些人都到阿里来了，都在天猫这个平台来玩。对于商家来说，就是哪里有流量就去哪里。阿里是一个很大的在线平台，做了很多新的、超前的技术的投入，确实是中小公司包括我们这样的公司非常需要的。大家相互做擅长的东西，共同合作。我认为现在是没有博弈的关系。
微渺：一点都没有，因为阿里的使命是让“天下没有难做的生意”，我们在帮商家做生意。其实对于实创这样的公司，如果他们不来天猫开店，他们有完整的业务流和完整的资金流，是一个传统的品牌。那现在品牌跟传统品牌较大的区别是它多了一个信息流，比如小米开发了一个手机，它面向消费者是谁，消费者需求是什么，它在获得消费者讯息之后，在产品还没上市前就已经把手机都卖掉了，一到货就可以发出。
所以一个新型品牌跟传统品牌较大的区别是除了业务流和资金流，还多了一个信息流。那么阿里所有的价值，在我心目中，就是对接了B跟C的信息流，消费者在哪里，消费者喜欢什么，消费者要什么，消费者不喜欢什么，通过这个信息流，我们都可以触摸起来。我们如果把一款商品放到一个入仓模式的超市去卖，那叫一笔交易，一笔销售，一笔收入，如果把它放在天猫上卖，触摸消费者的感觉、消费者的判断，我认为它就是一个信息流，谁点了没有买，为什么没有买，每天消费者为什么转化，这个信息流就是较大的价值。
回到信息流，实际上核心的就是B跟C之间的信息流，就是品牌商跟消费者之间的信息流。这里面有很多很多的痛点，那只有B亲自去运营，它才能知道消费者的痛点到底是什么，我们在每个节点上去改变这些痛点，才真正能够成为一个互联网品牌，才真正能够实现弯道超车，迅速超越那些没有信息流的企业。
所以为么很多品牌在互联网发展快，就是因为他们掌握了消费者所有的信息，他们不再去关注竞争对手了，而是去关注消费者，他们做的所有事情都是运营消费者。
9.未来你们如何去寻找利润点？
耿黎明：互联网化会逼着你去中间化，去做很多事情。原来我说这个行业比较屌丝，从业人员的素质不行，包括眼界、进出门槛等等，但这才给了我们很多机会。比如就拿全球供应链、进口产品这一项来说，当你做这件事的时候我们已经开始做跨境电商了，我们开始合法化地海淘了，我们不用交税了，所以互联网就是倒逼着你要去做很多细致的工作，其实挤一挤利润也都出来了。更何况它会带来体量上的大幅度增长。
10.平台也会有对手，那么天猫家装未来的竞争对手是谁？
微渺：我们天猫家装现在做的实际上是B跟C的交易，其实装修这样的行业光交易是不够的，我们要做内容，所以这就是为什么今天我们要做狂享家，要做装修的每个节点，要做每个节点的解决方案推荐，因为如果我们不做内容，选择套餐是一类消费者，还是有很多消费者会要自己来装修，他们还是要去看内容。那如果某个竞争对手在内容方面做的很好，变成一个很大的流量入口，都把客人吸引过去，所以我们现在来讲的话会加速做内容。目前存在的对手都还比较小，一天几十万的UV。
其实现在很难，因为每家公司都有自己的利弊，目前专门做流量入口的公司，第一它流量非常小，第二它的收入还是靠广告为主，靠一些佣金，线上并不能成交，消费者上去跟某一个工头对接上了就线下去成交，它的成交没有走线上，所以它就抽不到佣金，坦白讲生存是一个问题。从商业模式上讲，我们认为要对这些做内容的公司保持敬畏之心，并且加速我们自己做内容的步伐。
家装公司四万亿的市场，四万亿里面一年电子商务的成交是在2800亿，这2800亿里面淘宝家装和天猫家装是2400亿左右，还有400亿是分到亚马逊、京东等其他的。我觉得目前关心别人还不如多去关心B跟C，给他们创造价值。
11.天猫家装和淘宝家装也在做区隔？
微渺：一直都是有很大的区隔，淘宝家装还是以集市的卖家为主，天猫还是以品牌为主，这是较大的区别。所以我刚才讲了确定性、丰富性、稀缺性，天猫主要是确定性强，在丰富性方面肯定是淘宝做得好，那我们会跟很多品牌联手，把稀缺性给打造出来。
因为消费者是有不同定位的，很多人去淘宝淘的是一个乐趣，淘的是一个未知，天猫则是比较确定的。消费者有自己的需求，所以我们在自己的领域把自己的事情做好还是有很多挑战的。
12.互联网背景下，经销商的出路是什么？
微渺：不管是马可波罗的瓷砖，还是索菲亚的衣柜，他们一年在中国有四五十亿的成交，基本上百分之百都是靠经销商来做销售。品牌商只专注于品牌的开发跟设计，把商品批发给经销商，他自己不会去卖，也不知道怎么卖，经销商每天玩命地去卖货，去线下开店。这里面有一个问题是，经销商核心追求的并不是品牌的信仰，而是赚钱，所以赚钱在某种程度上唯物主义，但是一个品牌实质上则是belief，就是说我怎么能够向消费者提供更好的体验，这个belief是唯心主义。所以在全国目前的格局里面，百分之八九十的经销商都在做逐利的强化，从而把这个品牌给毁了。
比方说这个品牌不应该卖那么贵，结果经销商就卖得那么贵。又比如这个品牌不能卖得这么便宜，导致没有钱去投资服务，有的经销商就是恶性竞争卖得便宜，其实这样的行为是很混乱的。同一款商品，有的地方卖得非常贵，有的地方非常便宜……这个在信息对称时代就不行了，品牌方要求全国商品的开发一把抓，全国商品的价格一把抓，全国服务业统一标准，否则你就不是一个品牌。
所以在这样的大背景下，品牌方一个把门打开的机会，是把品牌方和全国的经销网络统一上网，变成传统品牌互联网化。这样品牌方坐在办公室里就知道全国几千个经销商的信息节点，他知道客人是哪里来的，买了多少商品，服务标准好不好等等。这样对于经销商来讲，他接受了品牌方给他的商品和价格、服务标准，他越来越多地按照这个要求来切换角色，从经销商的销售行为变成了一个围绕着品牌方和消费者的服务行为，在这个过程中他就实现了从经销商向服务商的转化。像我们看到的索菲亚衣柜，tata木门都是在这样做，而且在转型过程中他们不单单保持了行业中第一位的速度，增速都在40%以上，这个40%不单单是线上，是线上加线下。
这个转型也不是必须的，有很多品牌在线下过得很舒服，它就没有必要转，它们也不想跟上来。那未来几年就很有可能关掉。
这个转型在我们看来是一个大趋势，我们的核心问题是帮助品牌方实现信息节点全业务链的对称，帮助品牌方和全国经销商的网络迅速变成服务商的网络。还是回到最开始我写的do it for you，实际上就是用这样一个服务来引领整个行业的belief。
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